名校集团化改革的文化使命
杭州市拱宸桥小学教育集团 王崧舟
杭州市拱宸桥小学创办于1910年。
杭州市拱宸桥小学教育集团组建于2005年。
目前，教育集团下辖两个校区一个中心，即永宁校区，左岸校区，“新成功教育”研发中心。永宁校区占地20亩，设计规模24个教学班，现有16个教学班；左岸校区占地14亩，设计规模24个教学班，现有12个教学班。
教育集团现有28个教学班、1154名学生、62名教师、21名职工。教师平均年龄32.7岁，本科学历占75.8%、小学高级教师及以上职称占62.9％，中共党员占48.4％。有特级教师1名、省教坛新秀1名、省优秀教师3名、中学高级教师6名、杭州市教坛新秀11名、拱墅区名师4名、拱墅区教坛新秀16名、拱墅区骨干教师11名。
教育集团自组建以来，积极实施“理念治校、质量立校、科研兴校、名师精校、品牌强校”的发展战略，致力于“名校文化的整合与输出”、“名校骨干教师的培植与重组”，两个校区的优秀师资得到充分共享，学校文化通过管理、制度、师资等层面得到有效渗透和辐射，整个教育集团的办学质量稳步提升，正在成为杭城乃至全省的一所新兴名校。
一、名校集团化与“新成功教育”文化意蕴的开掘
拱宸桥小学教育集团自2005年组建以来，走的是“名校﹢新校”的发展路径。根据我们的考察研究，名校与新校的关系，并非只是某种单向的、垂直的传输，而是一种交互影响、共同成长的境况。一方面，名校对新校承担着“文化输出、品牌输出、管理输出、课程输出、师资输出”这样五大基本使命；另一方面，新校也随时准备着在接受名校文化输入的同时，不断壮大自身并逐步向名校进行能量反哺的义务。站在新校成长的视点，综观教育集团的发展之路，大体上存在三个发展阶段：第一阶段是“文化输入”期，以新校被动接纳名校的文化输出为主要特征；第二阶段是“文化理解”期，以新校接受、内化并重新诠释名校办学的价值取向和实践智慧为主要特征；第三阶段是“文化反哺”期，以新校向名校提供新的发展能量和智力支持为主要特征。
站在这样一个角度看，拱宸桥小学教育集团已经走过了名校集团化发展的第一阶段，即“文化输入”阶段，正行进在第二阶段，即“文化理解”阶段。那么，无论是文化输入还是文化理解，我们认为，都不可避免的涉及到对“新成功教育”文化意蕴的开掘这个核心问题。事实上，拱小教育集团发展的逻辑起点正是对“新成功教育”文化意蕴的梳理、概括、提升和开掘。
“新成功教育”是我校根据区域实际和生源状况，于2001年开始，借鉴“成功教育”的合理思想和经验，旨在重塑以“成功心态”为核心价值的学校文化、为每位学生的成功人生奠基的整体教育改革。作为一个综合性、整体性的文化品牌，其文化意蕴可以提炼为以下基本要义：
第一，“一心三最”的办学宗旨。“新成功教育”的办学宗旨是“为每位学生的成功人生奠基”。这一宗旨可以概括为“一心三最”，“一心”即培养和塑造学生的“成功心态”，这是一种“坚信自己、积极进取、追求卓越、实现自我”的良好心态；“三最”即“最近发展区、最佳发展区和最好的自己”，我们主张教育要引导和帮助学生发现自己才能的最近发展区和个性的最佳发展区，并有效促进每个学生充分发挥自身的天赋和潜能，逐步成为最好的自己。
第二，“一加十”的培养目标。“新成功教育”的培养目标是“让每个学生成为最好的自己”。这一目标可以概括为“一加十”协同发展模式。所谓“一”，就是达成国家课程标准所规定的各项目标，这是共性化的发展，属于底线目标；所谓“十”，就是在以下十个方面成为最好的自己：（一）特别自信、落落大方；（二）特别爱读书、阅读面特别广、洋溢书卷气；（三）特别有教养、行为习惯特别好；（四）特别热情、充满阳光气质；（五）特别有尊严、从不否定自身价值；（六）特别善良、乐于助人；（七）特别善于朝着目标进步；（八）特别爱思考；（九）特别乐群、特别会欣赏他人；（十）特别有憧憬、爱幻想。这是个性化的发展，属于理想目标。
第三，“五品学校”的发展战略。“新成功教育”的发展战略是“每天成功一点点”。“每天”反映一种教育习惯，追求成功要成为一种人生习惯；“一点点”反映一种教育增量，强调成功要从小事做起、从身边做起、从现在做起；“成功”反映一种教育价值，成功在这里是一个动词、一个过程，成长的过程要以成功为价值引领，当成功注入成长的进程之中，成长将会变得更加有效、更加清晰。而这一战略主要落实在“五品学校”的打造上。即：在学校德育上，通过实施以“成功做人”为终极关怀、以“有教养”为底线的“新成功德育”，打造“阳光品行学校”；在学校智育上，通过实施“为成功学习而教”的“成功教学”模式，打造“智慧品质学校”；在学校体育和心育上，通过“健康100分工程”和“成功心理辅导课程”的实施，打造“强健品格学校”；在学校美育上，通过“运河文化长廊”、“诗意课堂”的实施，打造“高雅品位学校”；在学校整体育人上，围绕“新成功教育”这一核心价值，通过“激励文化”、“执行文化”、“运河文化”等文化要素的培育和弘扬，打造“文化品牌学校”。
第四，“六个一点”的教学模式。所谓“六个一点”，就是教学起点低一点，教学步骤小一点，教学进度早一点，教学练习精一点，教学反馈勤一点，教学激励多一点。概括起来说，就是“低起点、小步子、提早学、精练习、勤反馈、多激励”的“成功教学模式”。这样一个常态下的课堂教学模式，是以后三分之一学生的学习基础为思考起点的。而这样一个思考起点，又是跟集团所处的地域环境和生源状况密切相关的。从这个意义上讲，“新成功教育”不是精英的教育，而是大众的、平民的教育。
四大要义，全面而简约地概括了“新成功教育”的文化意蕴。他既是名校自身成长和壮大的价值取向，同时更是新校走向成功、走向成熟的文化源泉。而文化意蕴的开掘，为有效规避集团化办学中容易出现的“集而不化、有名无实”的矛盾提供了价值层面、精神层面的铺垫和支撑。
二、名校集团化与“新成功教育”文化载体的构建
明确了“新成功教育”的文化意蕴，接踵而来的就是如何将文化意蕴有效地向新校传输，并使之在较短的周期内接受并内化为新校自身的文化特质，这就涉及到“新成功教育”文化载体的有效构建。在三年多的名校集团化改革进程中，我们认为，“新成功教育”的文化载体主要涉及到文化的组织载体、制度载体和课程载体这样三个维度。
第一，“四个统一”的组织载体。所谓四个统一，即，在整个集团构架之中，做到法人代表统一、领导班子统一、师资调配统一、学段布局统一。事实上，文化载体的第一要素不是物，而是人。文化说到底是“人化”，他是相对于自然化育而言的。因此，“人”是文化的活载体、走动载体、自觉能动载体。文化意蕴的传输载体，第一位的、也是最根本的是“人”。就教育集团而言，这里的“人”主要涉及到以下两类，第一类是名校的管理者，第二类是名校的师资，尤其是名校中的名师，他们更是“新成功教育”最忠实的信仰者和奉行者，他们就是“新成功教育”文化的“星星之火”。法人代表统一，既指教育集团是一个法人，也指法人代表只有一个，那就是集团理事长。集团理事长同时也是两个校区的一校之长，对内全面领导行政工作，对外则代表教育集团。这种强势的、一元化的组织构架，为“新成功教育”文化的传输提供了坚实有效的政治保障。领导班子统一，是指教育集团只有一套领导班子，从校级到中层皆是如此。一个政教处同时管理两个校区，同理，一个教导处、一个教科室、一个总务处都必须同时管理两个校区，从组织构架看，一个教育集团就是一所完全意义上的学校。由于前面两个高度统一，师资调配、学段布局的统一也就显得顺理成章、水到渠成。左岸校区承担一至三年级的课程教学，永宁校区承担四至六年级的课程教学。“人”的统一，为“新成功教育”的文化传输打下了坚实的组织载体。
第二，“章程﹢条例”的制度载体。学校制度和教育集团制度的最大区别在于，一个属于下位制度，一个则属于上位制度。集团制度是制度的制度，具有“元制度”的地位和意义，而集团章程则是制度的制度的制度，在整个集团内部，相当于一部“宪法”。条例则是确保章程得以实施、践行而非悬置、架空的制度保障。2006年，我们完成了《拱宸桥小学教育集团章程》；2007年，我们完成了《拱宸桥小学教育集团执行条例》。
集团章程的制订，紧紧围绕“新成功教育”这一核心理念，并将这一核心理念贯穿到了章程文本的始终。他的法理构架主要由以下三个模块组成：第一模块阐明“集团办学宗旨、培养目标以及发展战略与文化。”这一模块集中回答“为什么办学”这一问题，是集团章程的核心、灵魂与逻辑推演的原点。通过这一模块，明确集团办学的价值观这一终极文化。第二模块表述“学籍管理、教师培训与管理、学校内部管理体制、教育教学管理、后勤财务管理以及体育卫生与安全管理。”这一模块具体回答“怎么办学”这一问题，是集团章程的主体、关键与价值皈依的落点。通过这一模块，一方面将第一模块的理念衍化为操作规范，在技术和实践路径上解决办学价值观这一形而上的问题；另一方面，则是明确行动之后的价值皈依，回答“怎么办学”的过程实质上是站在另一个角度回答“为什么办学”的过程，即“为什么要这么办学而不是那么办学”，其最终指向的依然是办学价值观。第三模块规定“附则。”这一模块着重回答“如何保证这样办学”这一问题，是集团章程的一种自我保障和自我监督。如何切实发挥章程的元制度功能呢？我们在附则中主要设计了两种自洽机制，一种是“述职机制”，即要求集团法人代表每学年向教代会报告一次本章程的实施情况。对于集团章程的施行，做了些什么、做得如何，都要对全体教师有个实事求是的交待。一种是“门槛机制”，即集团法人代表如需修改章程，应提交集团理事会讨论并经集团教职工代表大会审议通过，并报上级教育行政部门批准。集团理事会是第一道门槛，教代会是第二道门槛，主管部门是第三道门槛，以此来保证集团章程作为根本之法的稳定性和严肃性。
执行条例是对章程实施的一种制度行为的保障，条例的主旨和主线是提高和改善集团的文化执行力。他的法理构架主要由以下三个模块组成：第一模块是“日日清工作备忘录制度”， 规定集团的每位行政干部要养成“四时”工作习惯，即：随时记录要做之事，按时翻看备忘之事，及时落实备忘之事，准时完成顺延之事。第二模块是“周周明工作行事历制度”，将集团的发展目标和各项指标最终落实到一周一周的行事历中，规定每周行事历的做事要求、负责人、完成期限等。第三模块是“五加十工作惯例”，“五”指以学年为单位，将工作惯例按五个时段编制。这五个时段分别是：第一学期初，第一学期末，学期进程中、第二学期初、第二学期末。每个时段分“中心工作”和“常规工作”两类惯例。“十”指以下十个部门或工作岗位，必须形成书面的“工作惯例”，即：校长室、党支部、校务办、教导处、政教处、教科室、总务处、大队部、班主任和学科教师。
总之，章程和条例，以具体而明确的程序规定和行为规范，为“新成功教育”的文化传输提供了具有很强操作性的制度载体。
第三，“四个学会”的课程载体。“新成功教育”的课程载体，主要体现在以下两大路径上，第一是国家课程的校本化，即充分开掘国家课程中有利于促进学生成功心态养成的各种资源和教材，使之在实现课程自身目标的同时，为学校的“新成功教育”发挥主渠道、主阵地的作用。第二是校本课程的成功化，即围绕“让每个学生学会成功”这一核心目标开发和实施学校的各类校本课程，使之成为对国家课程渗透“新成功教育”的辅助和补充。具体来说，学会成功涉及到以下四个板块的校本课程。即：通过实施《成功心理辅导课程》，在成功智力、成功情感、成功意志及习惯、成功潜意识等四个方面让学生学会成功做人；通过实施《课外阅读阶梯课程》，拓宽学生的阅读视野，丰厚学生的文化积淀，陶冶学生的精神情操，让学生学会成功阅读；通过实施《运河文化探究课程》，在田野体验中亲近运河文化，在主题学习中探究运河文化，在综合积淀中传承运河文化，在生活砥砺中发展运河文化，让学生学会成功探究；通过实施《经典才艺拓展课程》，在经典文化的熏染和时尚才艺的习练中，让学生学会成功生活。
三、名校集团化与“新成功教育”文化基因的培育
“新成功教育”文化基因主要包括“新成功教育”的核心价值观、理想与信念、共同愿景以及办学规范等。文化基因的培育，关键是集团教师的在职教育和研修。这是因为，一方面，“新成功教育”文化基因为教育集团注入了一种职业的崇高感、使命感和责任感，有利于在集团内部形成一种强大的凝聚力和执行力；另一方面，作为管理过程中最活跃、最能动的因素的“人”，自觉担当了文化基因的受体和良知，从而为“新成功教育”文化的传承、弘扬和创新奠定了可靠的人力基础和群众基础。为此，我们狠抓了集团内部的校本培训和师本研修。
第一，以“专业自觉”为核心的研修理念。集团在领导校本培训时，始终把唤醒和激励每位教师的“专业自觉”作为核心理念。具体展开说，包括：一是培植成功心态，让每位教师对自己的专业成长充满成功的信心。二是追求个性发展，鼓励每位教师充分张扬自己的教育教学特长，努力成为独树一帜的教师。三是丰厚文化底蕴，让读书成为教师成长过程中自觉的精神追求。四是拓展课程视野，让教师意识到课程无处不在，自己就是一门独特的人格课程。五是砥砺实践智慧，教育实践技能和实践智慧是研修的重中之重。六是提升职业境界，把对职业的体认与自己的生命融合在一起，找到一种内在的职业信仰。
第二，以“手册反思”为依托的生涯规划。我们以“教师自主成功修炼手册”为依托，引导教师学会职业生涯的设计和规划，把以往对教师提出的空洞的专业发展目标细化为教师自身提出的操作性极强的具体目标，通过定期或不定期的自我反思、团队反思，落实相互监督协作的保障机制，让每位教师明确自己真正想要的专业目标，并有效达成自己预设的发展目标。
第三，以“微格研究”为抓手的技能砥砺。我们将“新成功教育”的实践过程切分为一个一个相对独立又相对明晰的微格能力，如“课堂导入”、“问题学生诊断”、“对话激励”等，然后按照“收集问题—提炼主题—微格分析—反思跟进”的研究步骤，引导教师逐步掌握若干重要的“新成功教育”微格技能和方法。
第四，以“职级激励”为平台的动力凝聚。我们出台了《教师动态职级制实施细则》，在集团内部打破原有的技术职称体系，设立“首席教师、先锋教师、新锐教师”等不同的教师专业职级，构筑了一个根据不同的专业职级、履行相应的专业职责、享受相应的专业待遇的教师管理体制和运行机制，为集团的稳健扩张提供优化的专业支持和持续的精神动力。
第五，以“多元评价”为机制的成长导航。在教师评价标准上，我们改“一元化考核”为“多元化评估”，一方面设计了“教学质量优胜奖、家长口碑奖、教科研标兵奖、好师傅奖、成功班主任奖、教坛新人奖、最佳读书指导奖”等菜单式奖项供教师选报，一方面又提供了“自主申报奖”满足教师的个性化奖励需求。“多元评价”机制有效弥补了传统评价方法的不足，充分体现“尊重、激励”的新成功管理理念，给每位教师创设了成功的条件和机会，极大地唤醒了教师走向自主成功的积极性。
“新成功教育”的文化基因，凭借着集团的一整套校本培训策略和机制，深深地植入了每位教师的职业人格和专业精神，成为集团教师共同的生命愿景和教育理想。
四、名校集团化与“新成功教育”文化品牌的塑造
“新成功教育”文化品牌的塑造，涉及到内涵和外延两个维度。就内涵而言，“新成功教育”的价值体系和实践体系都有一个与时俱进、不断超越的使命；就外延而言，又有空间外延的扩张和时间外延的伸展这样两条路径。空间外延的扩张，主要体现在不断扩大“新成功教育”文化的地域覆盖面；时间外延的伸展，主要反映在“新成功教育”的品牌形象、品牌教师、品牌学科和品牌项目的有效经营上。
第一，“新成功”——品牌形象的经营。集团努力将“新成功教育”的文化基因和意蕴通过物化的表象加以呈现。其中，具有品牌识别功能的主要包括以下表象：一是“新成功”雕塑群，我们按照“一月·阳光、二月·希望、三月·自强、四月·厚德、五月·自信、六月·立志、七月·信念、八月·顽强、九月·好问、十月·毅力、十一月·智慧、十二月·坚持”的文脉在校园建立十二座主题雕塑群。二是“新成功”广告牌，我们在一号楼、二号楼、综合楼的外立面制作了“新成功教育”的巨幅文字广告，分别是：“让每一个学生走向成功”、“每天成功一点点”、“做最好的自己”。三是“新成功”宣传窗，将彰显“新成功教育”核心理念的校训、校风、教风、学风、领导作风以及成功教师、成功班级、成功学生统一设计成宣传窗的内容加以呈现。四是“新成功”校刊，我们以季刊或增刊的形式，每期围绕“新成功教育”的一个主题编印校刊，创刊以来，已经累计刊印21期6500多份。品牌形象的经营，极大地增强了“新成功教育”的知名度和影响力。
第二，“名师工作室”——品牌教师的打造。名师工作室是以导师的研究基地“王崧舟工作室”为依托，结合“他培”促进“自培”的一种双赢的教师教育模式。所谓“他培”，就是工作室根据区教育局的统一安排，以一个学年为培训周期，对本区的骨干校长和骨干教师进行脱产式的“一对一”的指导培养。所谓促进“自培”，就是导师在立足本人指导力量的基础上，适当吸纳集团内部的首席教师和先锋教师共同参与名师工作室的运作和修炼，这些被吸纳的教师，一方面承担着一定的指导任务，另一方面也同时受到导师的指点和帮助。这是集团打造品牌教师的一个重要途径和机制。
第三，“诗意语文”——品牌学科的扶持。“诗意语文”是由集团理事长王崧舟在中国语文界首创的一个具有相当影响力和参与者的教学流派。目前，全国有数以万计的语文教师、语文教研员、语文理论研究工作者投入了“诗意语文”教学流派的实践和研究，由王崧舟担纲编写的《诗意语文读本》系列教材正在全国中小学推广应用。集团利用这一优势，在语文学科积极开展诗意语文的深度实践和研究。课外阅读考级、经典诵读工程、诗意语文研修班、诗意语文读书沙龙等活动正在成为这一品牌学科的重要载体。集团拥有的4名拱墅区名师全部出自这一学科，占了全区该学科名师的二分之一强。
第四，“运河文化少年研究院”——品牌项目的开发。运河文化少年研究院是集团根据学校地处京杭大运河最南端的标志性建筑、全国重点文物保护单位“拱宸桥”畔的地理优势和人文传统，于2003年创办的一家旨在“传承运河文化、培育运河新人”的运河文化研究和传播机构。作为一个具有实体性质的运河文化少年研究院，其组织构架包括：一个研究中心、一条文化长廊、十个研究社团、十八个主题教室。一个研究中心，就是“运河文化少年研究中心”，中心是研究院的核心机构，有专设的办公场所和研究装备；一条文化长廊就是“运河文化长廊”，该长廊以物化形式呈现于学校建筑的各个外立面，包括：运河船文化、运河桥文化、运河仓储文化、运河名城、湖墅八景、运河科技、运河人物等；十个研究社团，就是将运河文化切分为地理、教育、经济、军事、政治、文学、旅游、生态、历史、未来这样十个专题而设立的研究组织；十八个主题教室，就是将京杭大运河沿岸的十八座名城文化融入到班级教育中。研究院的相关成果先后获得全国少先队首届魅力杯社团奖、全国少工委社区专业委员会课题成果一等奖。
名校集团化改革实施三年来，取得的教育效应和社会效益是相当明显的。生源连续三年以平均每年10％的速度递增，区级及以上骨干教师由组建之前的21％增加到现在的65％。“新成功教育”的文化品牌覆盖面已经涉及浙江、江苏、江西、云南、新疆、福建6个省近50所学校。教育集团也先后被评为浙江省校本教研示范学校、浙江省依法治校示范学校、浙江省绿色学校、浙江省红旗大队、杭州市教育科研先进集体、杭州市文明学校、杭州市文明单位、杭州市示范性家长学校、杭州市优秀心理辅导站、杭州市城乡结队互助共同体先进学校等。
但教育集团在运作和扩张的过程中，也不同程度地暴露出以下一些问题：
首先是运作经费的短缺问题。主要反映在：第一，劳动用工人员的双倍开支。两个校区配备两套保安人员、保洁人员、食堂工作人员等，预算外人员经费成倍增长。第二，办公经费的双倍开支。水费、电费、通讯费、交通费等因为两个校区的运作，支出成倍增加。第三，校区之间的局域网建设、专用教室建设也增加了大量开支。区教育局在划拨经费时，尚未考虑到上述因素。
其次是师资利用率的降低问题。目前，集团按照学段高低，将一、二年级安排在左岸校区，三至六年级安排在永宁校区。这种结构，给语数以外其他学科教师的任课任职带来了不少影响。部分老师工作量明显增加，而另一部分教师的工作量则未能满负荷。另外，由于行政事务的成倍增长，管理岗位和服务岗位的教师工作量也明显提高。而区教育局在集团的教师定编问题上，较少考虑上述因素。
我们清楚，以担当“新成功教育”文化使命为己任的拱宸桥小学教育集团，正在步入文化品牌的成熟和扩张阶段，可谓任重而道远。八年的创业经历告诉我们，“新成功教育”的成功，需要理想，需要激情，需要不计现世功利的浪漫主义情怀，需要敏锐洞察发展机遇和危机的人生智慧，更需要脚踏实地、不懈追求的毅力和勇气。
我们坚信自己的追求，我们坚信自己的成功。因为，让每个孩子接受更好的教育，为每个孩子的成功人生奠基，是每个拱小人共同守望的大功德、大福报、大境界！
（2008年2月28日）
